开滦自解放后一直是国家按照计划经济体制管理的特大型煤炭企业。这一时期，开滦职工在党的领导下，发扬特别能战斗精神，创造过许多辉煌业绩。但是，随着改革开放的深入发展和企业进入社会主义市场经济以后，这种管理体制的弊端日益显现。1986年，开滦出现亏损，且亏损额逐年上升，到1990年达2.79亿元，成为当时全国煤炭行业的亏损大户。
面对市场经济的挑战，开滦一直探索改革的道路。大体经历了三个阶段：1985年以前为第一个阶段。为了促进煤炭产量和企业利润的提高，上级在开滦推行两项改革措施。一是从1982年开始实行上缴利润包干。一年上交3770万元，超利留给企业。但是按当时财务制度，企业对超利提留资金不能自主使用，所以企业超利积极性不高。二是1983年在荆各庄矿实行吨煤工资包干。按矿井条件，定出吨煤工资单价，出煤越多，提取工资越多。这项改革对提高煤炭产量起到刺激作用，但也使企业形成重产量、轻效益的错误观念，为开滦经济陷入困境埋下隐患。1985至1990年为第二个阶段。煤炭行业实行“投入产出六年总承包”。这一改革举措，对煤炭工业的改革发展起到推动作用。但是，这项改革的初衷是扩大企业自主权，煤炭企业的管理体制并没有实质性的变化。不少矿务局由于有了一定自主经营的权力，企业活力增强，效益显著。而开滦却成了经济最困难的时开滦(集团)有限责任公司成立大会暨挂牌仪式109重要历史事件期，产量跌到低谷，亏损达到高峰，资金极度困难，连简单再生产也难以维持。究其原因，主要是没有解决企业体制上的问题。另外，根据“包死基数，确保上交，超利多留，欠收自补”的承包原则，给开滦定的承包基数过高，6年产量1.32亿吨，上交利润每年8100万元。凭当时开滦的生产能力加之范各庄矿透水，承受这个承包指标实难重负。按照承包政策规定，超承包计划的超产煤，才可以进入市场，由企业议价销售。开滦年年没完成产量计划，出的煤只能按照目录价交由国家分配；随着市场价格放开，开滦生产所需物资又多靠议价购进。生产的投入，不能通过产品的销售得到补偿，每吨原煤价格20元，吨煤成本从30元提高到60元，全局只好年年拼产量，越拼越困难，结果是连年亏损，矿矿亏损。第三个阶段是从1991年到1998年。开滦遇到的严重困难，引起党和国家领导人的关注。1991年7月19日，《中国工业经济内参》第92期刊登了《开滦的困境与搞活的意见》，薄一波同志阅后作了重要批示，国务院召开会议专门研究开滦问题。9月6日到8日，朱镕基副总理受李鹏总理委托，带领国务院有关部委领导专程来开滦现场办公，研究解决开滦问题的具体政策，并向开滦提出“摆脱困境，增强后劲，练好内功，创造经验”的要求。开滦党政领导按照国务院领导现场办公提出的要求，对全局的下一步改革进行了调查分析和规划。改革目标就是建立适应市场经济要求的企业运行机制，使开滦真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。在实现这个目标的过程中，从1992年到1996年，开滦抓住机遇，深化改革，迈出具有决定意义的几大步。一是从内部管理体制上，改变高度集中的计划管理模式，对二级单位实行模拟法人运转；二是改变内部经济运行方式，引入市场机制，建立内部模拟市场；三是促进产业结构、产品结构、人员结构的调整，推进煤与非煤的分离，在全局实现了三条线管理；四是按照市场经济的要求，推进劳动用工、人事制度、分配制度改革，以及劳动保险制度、住房制度、医疗卫生制度等配套改革；五是完成新旧财务制度接轨，进行清产核资，资产评估工作；六是强化企业管理的基础工作，保证新的运行机制的正常运转。
经过几年的改革，开滦出现了可喜的变化。1994年实现扭亏为盈，全局经济走出低谷，在煤炭市场站住了脚跟，实现了稳步发展，三年走完五年路。1997年11月，新华社、《人民日报》、中央电视台等10家中央新闻单位，集中报道了开滦深化企业改革扭亏为盈的典型经验，在全国产生了重要影响。但是，开滦的这些改革进程，还远远不能适应市场经济和自身发展的需要。主要表现为：(1)经济还非常脆弱。具体表现为企业经营收入少，经济实力不雄厚，很难与大的市场风险相抗衡。(2)企业内部组织结构仍然保持旧体制的模式，二级单位特110重要历史事件别是非煤单位不能直接面向市场图谋发展，很难突破对煤的依附性和发展的局限性。(3)企业领导体制治理结构不合理，直接影响着企业决策、管理、监督的科学性和有效性。(4)经营粗放，人员多、效率低、效益差的问题仍然普遍存在，许多经济技术指标落后于兄弟局矿。(5)企业债务、劳保支出、冗员安置、衰老和退役矿井转产等包袱沉重。
上述问题的解决只能靠进一步深化改革,而国有企业改革与发展的唯一出路，就是建立适应市场经济发展要求，以规范和完善的企业法人制度为主体，以有限责任制为核心，以科学的治理结构为组织形式的现代企业制度。它的典型特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。按这个目标，就是要将自解放以来运营了近50年的工厂制企业改组为公司制企业，使企业真正成为法人实体和市场竞争的主体，在市场经济条件下获得更大的发展。
经过反复调研论证，确定了开滦深化改革建立现代企业制度分两步走的总体思路：第一步，工作分为两段，一是把矿务局改组成为国有独资公司为主要组织形式的母子(分)结构的集团公司；二是在此基础上进行股份制改革，进一步在开滦集团公司内建成以国有资本为主导的多元投资的股份公司。第二步，以集团公司为核心企业，通过兼并、收购、控股、参股等产权联结方式，积极推进资本扩张，把开滦建设成为跨地区、跨行业、跨所有制的具有高效率、高效益、高市场占有率的大型企业集团。
在制定改革方案中，提出开滦产业发展总体构想是：立足开滦优势，坚持以开滦(集团)有限责任公司揭牌111重要历史事件煤为主，多业并举综合发展的方针，在高产高效精干主业的基础上，按照矿、路、港一体化，煤与相关产业并举的战略思路，大力发展新的支柱产业，带动整个非煤产业发展，把开滦建成一个以煤炭生产为主导产业，以煤电热、煤气化、煤运销、煤伴生资源开发为重点，仓储、建材、机加工、建筑、通讯、商贸、餐饮、旅游、农林、养殖业等并举的多元化产业结构的集团公司，并加速发展成为跨地域、跨行业、跨所有制的大型企业集团。(1)主产业煤炭生产：依靠科技进步和减人提效，实现高产高效,规划期内采煤机械化程度由77.45%提高到81.03%以上；采煤工作面单产由26900吨，提高到50000吨；原煤效率由1.88吨/工，提高到5.00吨/工以上；原煤产量2000年以后稳定在2000万吨。(2)支柱产业：一是煤电热,在开滦现有3个发电厂(站)总装机容量9.6万千瓦基础上，通过新建或收购、参股实现电业大的发展。将煤炭就地转化，变输煤为供电、供热，既满足矿区电热的需要，同时又面向社会，创造效益，构成开滦的第一支柱产业。二是煤气化,为开发煤炭下游产品，取得煤炭深加工效益，构成以煤化工为主的第二支柱产业。三是煤运销,依托开滦现有运输条件和资源条件，争取实现京山线七滦段铁路自营或参股经营，扩建京唐港开滦码头，加大过港能力，合作建设泉州肖厝码头，改造扩建储煤厂、装备运输队、船队，改善外埠销售网点，构成集配煤加工、储运销售一条龙的煤运销第三支柱产业。(3)其他非煤产业,在稳定发展煤炭生产，大力发展支柱产业的同时，兼顾发展其他非煤产业。比如，三产，要积极发展文化娱乐事业，建立通讯信息咨询服务体系和物资供销仓储体系；二产，要搞好煤层气的开发，新型建材的开发，特别是高岭土和矿井水的开发利用，要有大的发展，产值要有大的提高。化工、火工品、建筑业、机械制造业也要有较大发展；一产，要利用现有林场和矿区内的塌陷地、水面、闲散土地发展林业、种植业和养殖业。通过调整产业结构，实现综合发展，到2010年，支柱产业和其他非煤产业的产值，将超过煤炭的产值。
规划制定出后，开滦作了大量准备工作。1997年8月份筹备改制工作，组成专门的工作班子，在部政策法规司等有关部门和地方政府的支持指导下，依据《中华人民共和国公司法》和煤炭工业部《关于国有重点煤炭企业进行现代企业制度试点的指导方案》，以及国家有关政策规定，制定了《开滦矿务局建立现代企业制度实施方案》、《开滦(集团)有限责任公司章程》、《开滦(集团)有限责任公司产业发展规划》，以及改革的配套材料。1997年12月13日，在煤炭部政策法规司的主持下，邀请部有关专家对改制方案进行了论证。专家们认为，开滦的改制方案比较规范、实施的条件已经成熟。开滦正式向煤炭部报送了《关于组建开滦(集团)有限责任公司的请示》。12月18日，煤炭部根据开滦的请112重要历史事件示，召开部长办公会议，听取开滦改制方案的汇报。12月24日，煤炭部以煤办字〔1997〕第630号文，下达了《关于开滦矿务局建立现代企业制度有关问题的批复》，同意开滦依照《公司法》改建为国有独资公司。1999年12月8日，开滦矿务局正式改制为“开滦(集团)有限责任公司”。它标志历经百年沧桑的开滦建立了现代企业制度，掀开了开滦历史新的一页，向人们昭示开滦将已崭新的姿态跨入21世纪。
为从根本上改革传统的计划经济管理模式，建立适应社会主义市场经济要求的新企业制度，开滦从2000年初开始进行了大规模的公司制改造，对提高企业市场经济适应能力、提高企业经济效益、促进企业的发展，产生深刻的影响。建立了法人治理结构，设立董事会，建立经理层，确定由国家或省派稽察特派员担负监事职能。实施资产优化和专业重组，建立以资产为纽带的母、子(分)公司体制，对18个经济前景较好、与集团公司经济利益关系重大的优势矿厂改组为分公司，将11个衰老矿、经济比较困难需要自主经营的单位改组为子公司，将一些非煤单位按照专业化联合的思路组建4个行政性公司，将企业办社会职能的单位和部门改组为托管单位，形成集团公司下属煤业、多经、经贸、服务、精煤股份和蔚州矿业二级管理格局。再造管理流程，打破原有的职能机构设置，分设为董事会决策机构、总经理执行及管理机构和党群部门，公司机关由27个处室改为18个部室，人员由450人精减到326人。形成资本运营中心、利润中心、成本中心管理新模式。
公司制改革后的几年，开滦确定并实施了“调整、转型、做精、做强”的发展战略，建成投产国内首家煤矿专用码头，跨地区联合小型煤矿；在老矿资源日益枯竭的严峻形势下，挺进西部勘探资源，开发建设新矿；依托开滦独有的工业遗迹、历史文脉和积淀百年的丰厚文化底蕴，荣登我国首批28家建设国家矿山公园行列，为百年开滦寻求开辟出后续生产资源，打造与时代对接的新型文化产业，使开滦再现勃勃生机与活力。
2007年8月27日，开滦又由河北省国资委(占股本70.70%)、中国信达资产管理公司(占股本26.45%)、中国建设银行股份有限公司河北省分行(占股本1.78%)、中国华融资产管理公司(占股本1.01 %)，融资组建成“新的开滦(集团)有限责任公司”(债转股公司)。各方股东签订了《关于共同出资设立开滦(集团)有限责任公司的股东协议补充协议》。股东会审议并通过了《开滦(集团)有限责任公司章程》,《开滦(集团)有限责任公司股东会议事规则》,《开滦(集团)有限责任公司董事会议事规则》,《开滦(集团)有限责任公司监事会议事规则》；选举扬中、裴华、殷作如、苗久合、冬伯文、张瑞玺、李康京、路宝印、张彤、武泽平、赵宇、李纪伟为集团公司第二届董事会董事；另经113重要历史事件集团公司第二届第三次职工代表大会选举郝久增同志为集团公司第二届董事会职工董事；选举韩小白、郭志辉、李庆祝、辛继哲、陶立国、孙士跃、张永军、周绪凯、张素荣、四艳珍为集团公司第二届监事会监事；另经集团公司第二届职工代表大会选举王卓、李桂珍、赵国峰、赵祝光、郝常安为集团公司第二届监事会职工监事。各股东同意共同委托开滦集团公司办理公司工商变更登记事宜。集团公司第二届董事会第一次会议，选举杨中为集团公司第二届董事会董事长；选举裴华、李康京为集团公司第二届董事会副董事长；聘任殷作如为集团公司总经理；聘任冬伯文、李敏、付贵祥、李建民、李全兴、常文杰为集团公司副总经理；聘任张志芳为集团公司总会计师；聘任张瑞玺为集团公司总工程师；聘任冬伯文为集团公司总法律顾问；聘任陈天赤为集团公司董事会秘书。集团公司第二届监事会第一次会议选举韩小白为集团公司第二届监事会主席。截至2007年底，集团公司共有控股、参股公司43家(控股13家，参股30家)，其中，通过辅业改制形成的控参股公司16家(包括相对控股5家、参股11家)。在所属控参股公司中，有集团公司股权代表(董事、监事)岗位95个，实际派出68人。拟订了《开滦集团公司外派董事工作规则》、《开滦集团公司外派监事工作规则》，出台了《开滦集团公司股权收缴管理办法》。
新开滦(集团)有限责任公司的正式组建，标志着开滦的发展又进入了一个新的历史阶段，正朝着又好又快发展的奋斗目标迈进。 (李志龙)
